Je bent het spuugzat. Na jaren trouwe inzet, elke dag overuren maken en het uitblijven van promotie, trek je de stekker eruit. Je neemt ontslag op een manier die je werkgever in de problemen brengt. Met de boodschap: dit is wat je verdient. Deze manier van ontslag nemen, wint aan terrein en heeft inmiddels zelfs een naam gekregen: revenge quitting.
Eerder schreef Metro al over ‘quiet quitting’, waarbij een werknemer niet meer doet dan het absolute minimum. Dit komt vooral voort uit gevoelens van onvrede, bijvoorbeeld omdat je na jaren trouwe dienst nog steeds geen promotie maakt. Maar nu is er dus een nieuw fenomeen opgedoken: revenge quitting. Je kunt het zien als de tegenhanger van quiet quitting. Je vertrekt namelijk niet in stilte, maar met een hoop kabaal om je ongenoegen kenbaar te maken.
Wat is revenge quitting?
Volgens het Worklife Trends onderzoek van Glassdoor is er een ‘golf van wraakopzeggingen’ op komst. Meer werknemers kiezen ervoor op eigen voorwaarden ontslag te nemen. Bedrijven worden hier onaangenaam door verrast, zij moeten de gevolgen opvangen.
Hoe ziet dat er dan uit? Een medewerker kan plotseling opstappen, middenin een belangrijk project, zonder overdracht of waarschuwing. Soms wordt werk achtergelaten in chaos, zonder documentatie of overdrachtsgesprek. Anderen kiezen ervoor om bij hun vertrek een scherpe afscheidsmail te sturen waarin ze openlijk hun gal spuwen of op het moment van ontslag hun onvrede ongenuanceerd uiten via sociale media of reviewplatforms, waarmee ze het imago van hun (ex-)werkgever schaden. In sommige gevallen verdwijnen mensen zelfs zonder iets te zeggen. Dit fenomeen wordt ook wel ‘ghost quitting’ genoemd.
Waarom koesteren we een wrok?
Wat drijft werknemers dan tot het uiterste? Daar zijn diverse oorzaken voor aan te wijzen, schrijft het academische platform The Conversation. Werknemers hebben een hoge werkdruk en veel werkstress, vaak zonder het bijbehorende salaris en de erkenning en waardering. Burn-outcijfers lopen op. Uitputting kan zo een voedingsbodem worden van frustraties en wrok.
Soms zijn er vaak al langere tijd klachten geuit. Een manager die niet luistert, die promotie die uitblijft, een bedrijf dat eist dat medewerkers loyaal zijn maar daar niets voor in de plaats stelt. Als die frustraties zich opstapelen, besluiten medewerkers om een statement te maken door te vertrekken met kabaal.
Een andere oorzaak die uit onderzoeken naar voren komt, is een toxische werkcultuur. Als werknemers zich ondergewaardeerd of niet gehoord voelen, of als ze vinden dat ze slecht worden behandeld, is het risico groot dat ze vroeg of laat vertrekken.
Wat zijn de gevolgen voor de werkgever?
Als medewerkers abrupt vertrekken, zonder hun werk over te dragen, heeft dat vaak meer gevolgen dan enkel het invullen van een vacature. Het aannemen van een opvolger kan duizenden euro’s kosten, om nog maar te zwijgen over het extra werk dat op het bordje van collega’s terechtkomt. En dan zijn er nog de kosten van de kennis die verloren gaat. Als ervaren medewerkers plotseling vertrekken, nemen ze waardevolle expertise mee. Die wordt niet vastgelegd of overgedragen.
Reputatieschade
Ook kunnen werkgevers reputatieschade lijden. Via social media, mond-tot-mondreclame en online reviews kan de onvrede zich snel verspreiden. De werkgever wordt online zwartgemaakt, wat nieuw talent op voorhand kan afschrikken.
Wat kun je als werkgever doen?
Revenge quitting is vaak het gevolg van jarenlange opgebouwde frustratie. Werkgevers kunnen dit voorkomen door naar hun personeel te luisteren, klachten serieus te nemen, waar mogelijk de werkdruk te verlagen en een veilige, open werkcultuur te creëren.
Volgens arbeidsmarktcoach Harry Nijland begint dat bij het op tijd signaleren van onvrede. Op De Ondernemer schreef hij over dit fenomeen. Leidinggevenden zouden vaker persoonlijke gesprekken moeten voeren waarin niet alleen werkprestaties, maar ook welzijn en motivatie aan bod komen. Vragen als “Hoe gaat het écht met je?” of “Wat heb jij nodig om hier prettig te werken?” kunnen veel inzicht geven.
Daarnaast is het belangrijk om voortdurend aandacht te hebben voor ontwikkeling. Niet alleen tijdens beoordelingsgesprekken, maar ook tussendoor. Wat wil iemand leren? Krijgt diegene daar wel voldoende ruimte voor?
Tot slot helpt zichtbaar en benaderbaar leiderschap om medewerkers betrokken te houden en vroegtijdig signalen op te vangen.
’Niet loyaal’ en ‘moeilijk tevreden te houden’: werkgevers worstelen met jongeren en personeelstekort
Dagdieverij, oftewel lummelen onder werktijd, neemt toe – wat is het en wanneer loop je risico?
Foutje gezien? Mail ons. Wij zijn je dankbaar.
